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Individuare opportunità, pianificare tempi e azioni operative e risolvere i mille piccoli o grandi ostacoli che si frappongono tra un obiettivo e la sua realizzazione.

La figura del Business Strategist e Problem Solver si muove a cavallo tra la strategia e la tattica, perché deve vedere lontano ma assicurarsi di avere terra solida sotto i piedi per i passi di ogni giorno.

 

Prima dell’intervista a Rosario Salanitri, vi lasciamo il primo articolo con i link a tutte le lezioni del corso.

Rosario Salanitri, da anni consulente in questo settore e recentemente docente alla quarta edizione del corso in Digital Strategy organizzato da ReputationLab, ci racconta perché e come il suo ruolo è fondamentale per lo sviluppo di un’azienda.

  • Business strategy…che roba è?

Business Strategy e Problem Solver. Due capitoli della stessa questione: è sufficiente pensare alle iniziative che puoi aggiungere alla tua pianificazione aziendale quando questa stessa azienda soffre di criticità che comunque la rallenterebbero?
Come business strategist individuo le opportunità, e pianifico le azioni operative che servono all’azienda per raggiungere i propri obiettivi ma non trascuro le criticità da risolvere per poter arrivare a quell’obiettivo.
Esempio: quanto ti è utile una nuova strategia per far entrare più clienti nel tuo negozio se poi non sei organizzato per gestirli, o peggio, se il tuo personale alle vendite non è formato e focalizzato su chiudere le trattative.
Marketing, formazione e management devono camminare insieme: Business Strategy!

  • Solo aziende grandi e con meccanismi complessi hanno bisogno di dedicare tempo e risorse a una strategia?

Le problematiche legate alla strategia di una azienda corporate di grandi dimensioni si accentuano molto di più nelle PMI. Una campagna senza una strategia per una piccola insegna significa nessun risultato, soldi in meno da investire e tanta demoralizzazione da parte del titolare speranzoso che l’ha ordinata. Un’azienda corporate comunque va avanti e qualcosa ottiene potendo contare su dipartimenti e professionalità specifiche (a cui attribuire anche eventuali responsabilità).

  • Pmi, piccole attività commerciali e Business Strategy: un connubio possibile?

Assolutamente si. È assurdo che ci siano ancora imprenditori che buttano soldi in azioni specifiche sperando nel miracolo dell’azione spot. La Business Strategy guarda l’impresa nella sua interezza: il capitale umano, la struttura, il marketing, le possibilità economiche, il budget da investire, il passato e il futuro dell’azienda. È il business strategist che può creare risultati, non un fornitore di servizi che propone un preventivo sulla base di ciò che gli è più conveniente vendere.

  • In che modo influisce/impatta questa fase del processo di business sui risultati?

Gli imprenditori suppongono di conoscere la propria azienda e il proprio prodotto. Ma spesso è una percezione personale o una visione. Pensano che qualcosa produce poco, ma in realtà i numeri raccontano il contrario.
Il primo vero cambiamento è la trasformazione di opinioni in numeri, di pratiche in procedure, di incarichi in performance (e quindi numeri). Di risultati attesi a fine anno, in obiettivi intermedi (se necessario anche giornalieri), di supposizioni in relazioni.

  • Quali sono le Kpi (metriche) che consiglieresti di monitorare per verificare il successo di una buona strategia di business?

Dipende molto dal tipo di business/azienda/settore di cui stiamo parlando. In genere, suggerisco di impostare KPI sia qualitative che quantitative.
Un hotel dovrebbe misurare sia quante email mese riceve (confrontandosi anche con l’anno precedente) che quante recensione e di che tipo nello stesso periodo.
Una palestra quanti “tour” giorno effettua e quanti contratti su trattative aperte. Un negozio quanti visitatori e quanti pezzi/articoli vende ogni commesso per ogni cliente.
Ma c’è tanto altro e molto spesso è consigliabile introdurre queste metriche molto gradualmente. Poi ci sono tutte le KPI legate alla produzione in soldi: fatturato, valore medio delle vendite, scontrini medio, etc.
È bene notare che le KPI non sono solo per la vendita o la produzione, per esempio, un ufficio amministrazione oltre che per pratiche gestite può essere misurato anche per quanti soldi è riuscito ad ottenere dai debitori. È un parametro!
Infine, nessuna KPI è valida se non è paragonata allo storico degli anni precedenti.

  • Ci dai tre consigli per chi non si è mai occupato di questo ambito e vorrebbe cominciare a introdurlo in azienda?

– Analizza ciò che non funziona. Farà parte del tuo marketing inverso: ciò che devi nascondere. Non puoi risolvere un problema in poco tempo e non puoi rivoluzionare un’azienda.

– Trova ciò che piace, che funziona e che produce. Qui c’è il segreto del tuo futuro successo. Ricordati di fare questa analisi spogliandoti del tuo ruolo e disinnamorandoti per qualche tempo della tua impresa e delle cose in cui credi.

– Lavora in modo agile e/o sostenibile. Non aspettare di poter fare grandi azioni e non buttarti in iniziative enormi. Comincia con piccoli test, misura, valuta, confrontati e poi avanza con un’altra azione. Pur sempre con in mano un progetto globale.

– (Bonus) una riunione settimanale con tutta la azienda e 60 secondi per ogni dipartimento o collaboratore per poter ascoltare il loro punto di vista. Spesso avranno paura dei cambiamenti e non saranno favorevoli ad accettare nuove iniziative o procedure. Il compito dello strategist e a maggior ragione dell’imprenditore è smontare queste credenze, con calma e tanta pazienza.

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